Facilitar el trabajo rutinario de más de 1.500 personas que planifican, ejecutan y certifican el mantenimiento de la red de distribución de Iberdrola.
Iberdrola está migrando a SAP S/4HANA los sistemas de i-DE, su distribuidora eléctrica. Hoy, un gestor de mantenimiento salta entre varias herramientas distintas (una para el mantenimiento, otra para obras, otra para las anomalías, otra para programar brigadas y una app móvil para los contratistas) para completar una sola orden de trabajo.
En Garaje de Ideas liderábamos la experiencia de usuario. Nuestro encargo era definir cómo debía ser la nueva interfaz, con procesos que, mientras diseñábamos, todavía se estaban definiendo.
El alcance acordado fueron tres procesos de mantenimiento (preventivo, anomalías y averías), cerca de 20 pantallas clave por proceso, y una librería que sirviera de semilla para el futuro sistema de diseño global de Iberdrola.
Organizamos el trabajo en cuatro fases. Cada semana celebrábamos una weekly con cliente para dar visibilidad a hitos y tareas, y anticipar bloqueos, dependencias y ausencias antes de que afectaran a la entrega.
Partíamos de un discovery previo del programa. Lo analizamos y categorizamos sus hallazgos heurísticos para quedarnos con lo que afectaba directamente a la experiencia de los gestores:
A partir de ahí, nos sentamos con los equipos de Iberdrola para ver en directo cómo se trabaja hoy: el sistema de mantenimiento de otra distribuidora que el cliente tenía como referencia, las apps de gestión de anomalías, la herramienta de programación de brigadas y la app con la que los contratistas certifican en campo. Viajamos a Bilbao para conocer al equipo en persona y asistimos como oyentes a las sesiones de definición de los nuevos procesos.
Con todo ello dibujamos los flujos AS IS de los tres procesos, carril a carril y sistema a sistema, y un mapa de los roles que intervienen: gestores, contratistas y jefes de unidad. Fueron la base para validar con negocio qué pantallas eran realmente clave.
Reunimos en Garaje a la dirección del proyecto, a los responsables de mantenimiento y a los managers de los distintos equipos del programa. Diseñamos y facilitamos una jornada con dos grandes bloques de dinámicas:
Objetivos de negocio, tecnología, diseño y usuario; propuesta de valor; necesidades, preocupaciones y barreras de cada rol; pain points y soluciones; objetivos y riesgos a corto plazo.
Traducimos los valores de marca de Iberdrola en principios de diseño, votamos los más representativos y los bajamos a ejemplos tácticos para la interfaz.
Definimos en qué extremo de cada escala debía hablar la plataforma e hicimos un brainstorming de nombres con siete técnicas: simbolismo, metáfora, personificación, metonimia, sinécdoque, fusión y onomatopeya.
La sesión dejó cosas muy concretas sobre la mesa. Los gestores necesitan cumplir un plan de órdenes de trabajo cada vez mayor, con más contratistas, sin dedicar tiempo a campos que no les corresponden. La alta rotación hacía de la curva de aprendizaje un problema de negocio. Y la propuesta de valor se resumió en pocas palabras: atractiva, fluida, anticipadora y fácil, sin necesidad de formación.
Del workshop salieron tres ideas fuerza: eficiencia y agilidad, sencillez y guía proactiva. Las trabajamos hasta convertirlas en tres principios de diseño, cada uno con tres atributos que sirven para resolver discusiones de interfaz sin volver a empezar desde cero:
Transversal, aglutinadora y personalizada. Una única puerta de entrada para todos los procesos y roles, que entiende la región y el rol de cada usuario.
Fácil, predecible y memorable. Contenidos jerarquizados por relevancia para minimizar la curva de aprendizaje de un entorno nuevo.
Proactiva, guía y cooperadora. Avisa con antelación de lo que hay que hacer, muestra en qué punto del proceso estás y ayuda a recuperarte de los errores.
El design concept fue el puente entre los principios y los prototipos. Para cada atributo propusimos patrones concretos (single sign-on, cuadros de mando por rol, filtros persistentes, indicadores de estado por color, órdenes que parten de plantillas, ayuda contextual y tutoriales) y los mostramos aplicados sobre pantallas conceptuales. Lo validamos con el equipo de Iberdrola y después lo presentamos a usuarios, de forma que los prototipos posteriores nacieran ya alineados.
A partir del brainstorming del workshop, filtramos las ideas con cuatro premisas: coherencia con la marca Iberdrola, sencillez y memorabilidad, conexión con los principios de diseño y huir de lo obvio (nada de «gestión», «mantenimiento» o «coordinación»). Las organizamos entre dos territorios, del más funcional al más emocional, y propusimos un candidato para cada uno:
Aunque el alcance eran tres procesos, la interfaz tenía que acoger en el futuro obras, nuevos suministros y muchos otros avisos (vegetación, robos, medioambiente, residuos…). Definimos una arquitectura de cuatro niveles: la home distributiva, los cuadros de mando de cada proceso, las páginas de detalle y listados, y las secciones transversales como el centro de ayuda o el perfil.
Sobre ella planteamos tres estructuras de navegación y siete tipos de plantilla (acceso, home, cuadro de mando, listado, proceso, formulario y modal) que debían reutilizarse siempre y crecer de forma muy controlada. Dentro de un proceso, la navegación principal desaparece para evitar salidas accidentales, y la pantalla se ordena en tres piezas fijas:
El preventivo era el proceso más maduro y el que marcaba los patrones del resto. El 90% de sus órdenes de trabajo (OT) se generan automáticamente a partir de los planes anuales, así que el trabajo del gestor no es crear, sino revisar, priorizar y hacer avanzar. Por eso la home lleva directamente a un cuadro de mando por proceso, con los filtros de región, zona, sector y brigada guardados, avisos urgentes y el estado de todas sus OT de un vistazo.
Desde el listado, el gestor puede agrupar varias OT en un pedido para adjudicarlas a un contratista de una sola vez. A partir de ahí, la orden recorre siete estados (creada, diseño, liberación, adjudicación, ejecución, certificación y cierre) sin salir de la misma pantalla, que antes obligaba a cambiar de transacción en cada paso.
En la certificación, el gestor compara lo pedido con lo que el contratista certifica, operación por operación. Si el importe se desvía, la interfaz se lo dice antes de aprobar, no después, en coherencia con el principio de guía proactiva.
Una anomalía es algo que no funciona bien, pero que todavía no está roto: puntos calientes en un centro de transformación, una distancia insuficiente entre conductores… Se detectan durante el preventivo o las registra el gestor, y cada una tiene un plazo de resolución según su gravedad.
Con las plantillas y componentes del preventivo ya resueltos, diseñar anomalías fue mucho más rápido. Nos centramos en lo diferencial: filtros avanzados y guardables para trabajar listados muy largos y, sobre todo, la detección de duplicados. Al crear una orden, la interfaz avisa si ya existen OT abiertas en esa misma ubicación técnica y propone vincular la anomalía en lugar de generar trabajo repetido.
En las averías el flujo cambia: la orden la crea Iberdrola a partir de la medición de materiales y servicios que envía el contratista, y no pasa por certificación sino por un proceso de autofactura. Lo crítico aquí es decidir si una avería se paga o no, así que diseñamos el detalle alrededor de un registro de actividad con la información que el gestor necesita para tomar esa decisión.
En cuanto cerramos el flujo del preventivo, paralelizamos: preparábamos el test mientras seguíamos diseñando anomalías y averías. Redactamos el plan y el guion, montamos un prototipo navegable con tareas reales para cada proceso y organizamos las sesiones con gestores de Iberdrola.
Tras cada tarea, el usuario valoraba en una escala de 1 a 7 cuánto esfuerzo le había costado (Customer Effort Score), lo que nos dio una lectura comparable entre procesos y tareas. Completamos cuatro sesiones de las cinco previstas, presentamos las conclusiones a cliente y acordamos un backlog de ajustes que incorporamos al prototipo final.
Mientras diseñábamos, fuimos documentando los componentes que aterrizábamos en pantalla. Al cierre del proyecto entregamos las foundations en tokens, alineadas con el equipo responsable del sistema de diseño global y traspasadas al entorno Figma de Iberdrola:
En las últimas semanas incorporamos además al equipo de Data, que a partir de los diseños cerrados elaboró el plan de medición y la guía de etiquetado de la futura plataforma.
Gran parte de los procesos To Be se estaba definiendo a la vez que diseñábamos. Asentar primero principios y design concept, validados con negocio y con usuarios, fue lo que nos permitió avanzar sin rehacer el trabajo cada vez que cambiaba un detalle del proceso.
El preventivo nos costó más de lo previsto, porque la versión definitiva distaba en parte de lo definido al principio. Pero ese esfuerzo se recuperó después: los patrones y componentes que salieron de él hicieron que anomalías y averías avanzaran mucho más rápido. Diseñar bien el primer proceso es, en realidad, diseñar el sistema.